面对日益激烈的银行竞争环境，近两年，省级农信联社机构改革进程明显加快，当下，其体系内的农商银行构建科学高效的绩效考核管理体系及配套机制，不仅具备激发员工积极性和战斗力、优化银行资源配置与管理、促进农商银行战略实施与目标达成的作用，还能为省级农信联社改革提供良好的内部环境和持续的改革动力。因此，加强农商银行绩效考核优化对策的研究具有很重要的现实意义。本文以某市农商银行系统为样本，对农商银行的绩效考核机制进行分析，并提出具体的对策建议。
农商银行绩效考核机制
存在的共性问题
（一）方案执行方面的问题。
1.工资兑付存在“放水”。某市农商银行系统辖内各农商银行对支行的每月考核兑现基本能严格执行，但每到年末或季末，其都有把工资总额分完的冲动。员工不论绩效考核任务是否完成，均能或多或少享受到未使用完的工资总额，且大部分法人行未设计和执行结余工资兑付的先后顺序；工资兑付存在表面上严格，实际上宽松的现象，使“多劳多得”原则体现不够。
2.“二次考核”分配欠规范。各农商银行均不同程度地采用支行“二次考核”的方式考核到个人，但对支行不设置明确的绩效打分和绩效分配标准，在绩效打分和绩效分配上容易产生和稀泥、扯皮的现象，进而让绩效考核方案在基层的落地效果变差。
3.中层干部退出后管理考核不到位。一是制度模糊。大部分农商银行没有在制度层面，对中层干部退居二线待遇和享受待遇的期限进行明确。二是管理松散。没有一家农商银行从制度层面明确中层干部退居二线后的工作安排和考核管理，导致对中层干部退居二线后的管理松散粗放，虽然绩效收入看上去有20%到30%的差别，但是薪酬差距和所承担的责任及压力不匹配。三是效率较低。由于大部分农商银行没有明确中层干部退居二线后享受待遇的期限，致使中层干部退居二线后待遇享受至退休，导致大量的工资支出，却没有得到应有的产出，财务支出效率较低。
（二）指标设置方面的问题。
1.对客户经理考核指标设置不合理。一是对客户经理考核指标不明确。大部分农商银行不同程度设置了客户经理考核加分的上下限，但有的农商银行对考核主要指标的加分上下限幅度设置得比较低，此举虽然从一定程度上保证了客户经理全面发展，但在另一个层面上看，则限制了客户经理考核拿高分的可能，影响了客户经理多劳多得，限制了收入差距的拉开。二是客户经理考核指标烦琐。大部分农商银行考核分数分布均匀、重点不突出，考核烦琐，客户经理难以抓住重点集中精力开展营销，限制了其展业效率。
2.个人考核与支行分数挂钩比例较大。大部分农商银行客户经理的绩效得分至少有40%与支行绩效得分挂钩，虽然从出发点上是为了促进支行团结协作、整体向上，但实质效果上限制了考核得分的上下限，久而久之同一支行内的客户经理群体可能不会共同变好，反而共同变差。
3.资金业务部门缺乏专项考核。目前，资金业务收入占某市农商银行系统收入的比例达30%左右，其辖内部分法人行高达40%以上。但对资金业务部门人员的考核，各农商银行均未建立完整、系统的考核和奖惩机制，致使资金业务部门人员做多做少一个样，缺乏激励作用。
（三）配套机制方面的问题。
1.展业费用设置不合理。某市农商银行系统辖内的农商银行未建立相关系统性、规范性的制度，仅在各行财务费用管理办法中有部分提及或未涉及展业费用与业务规模、业务增长情况挂钩内容。
2.延期支付及追索、扣回机制不健全。某市农商银行系统辖内超半数法人行未根据监管要求，对风险有重要影响的关键岗位上的员工，建立绩效薪酬延期支付相关制度；已建立的也仅在本行薪酬管理办法或绩效考核文件中略有提及，且未对绩效薪酬延期支付年限、制度流程及追索、扣回情形进行明确规定；对延期支付对象、支付年限及支付比例的规定亦未按照监管要求形成统一规范。
3.对管理人员考核不精准。各农商银行均未针对管理岗人员建立专门的任期激励绩效考核机制，也未能对支行管理人员的表现进行有效的考核。
优化农商银行
绩效考核机制的对策建议
（一）确保实效，强化考核方案执行。
1.建立监督机制，从严兑付绩效工资。一是明确工资兑付标准。农商银行要制定明确的工资兑付标准和流程，确保工资兑付的公正性和合理性，员工有权查询自己的工资情况。二是制定合理的“结余工资”分配方案。农商银行要将因考核被扣罚当季或当年未使用的工资总额，作为奖励基金纳入次年工资总额，通过滚动考核或用于次年“开门红”等业务拓展活动；要杜绝工资总额不以任务完成进度发放的现象发生。三是强化兑付全流程监督力度。农商银行要安排内审部门每年对员工的薪酬发放、绩效工资兑付进行专项审计。
2.统一指导确保“二次考核”效果直达基层。一是“二次考核”方案标准化。农商银行可适度加大支行“二次考核”权重，并针对支行出台“二次考核”的参考模板。模板要规定支行采用统一的指标体系，对同岗位员工的任务分配和绩效考核得分的核算体系给出标准化的指引；统一的指标体系要设置发展转型类、风险管理类、经营效益类等指标类别，支行在统一的指标体系内，可结合支行实际自行调整分值权重。二是公开公正进行绩效考核评分制度化。农商银行要给出落实“二次考核”指导的制度化安排，如支行内部考核方案、任务分配方案要经过支行全体开会、表决、签字；支行制定的“二次考核”方案，要报总行把关，任务分配、权重设置等方面不能出现有失公允的现象；兑现时可由主管部门及分管领导进行逐级把关，提高考核的准确性、公开性、公平性。
3.加强中层干部退出后的管理。一是完善相关制度。农商银行要完善中层管理人员退出管理岗位的管理办法，可根据退居二线干部分别在中层正、副职岗位的累计期限确定其享受不同级别待遇的合理时间，确保待遇与贡献相匹配。二是合理安排工作。农商银行对退居二线干部要有具体的工作安排，未安排具体工作的，不能享受退居二线应享受的待遇；安排具体工作的，可根据总行需要并结合其退出情形、工作经历、专业特长、身体状况和个人意愿，安排开展专题调研、党建平台搭建、业务检查督导、不良资产处置等工作。三是严格考核管理。农商银行要加强退居二线人员劳动纪律管理，将其履职情况作为年度考核确定等次的主要依据，对考核不称职的，采取降低职级、待遇处理。
（二）突出考核重点，合理设置考核指标。
1.精准考核客户经理。一是重视客户基础考核。农商银行要将拓展信贷客户数量纳入员工绩效考核，并加大考核比重，包括但不限于提高绩效考核分数、设置专项奖惩措施、优化客户数考核指标等措施；在指标权重设置中要注重考核有效签约客户净增、“首贷户”拓展、有效贷款客户净增等核心指标；同时，可设置贷款投放、贷款拓户等专项奖励，按月及时兑付。二是加大效益类指标的考核权重和力度。农商银行要适度放开效益类指标考核加扣分上下限比例，进一步拉开员工绩效工资差距，提高客户经理创效积极性，如可设计贷款收息率、人均贷款利息收益净增额、新放贷款利率定价等特色化效益类考核指标。三是突出考核重点，简化考核指标。在省联社考核体系框架下，农商银行要设置各类考核指标，且每类具体指标不宜过多；同时，根据本行业务发展需要和员工接受度突出对重点指标的考核。
2.对支行实行分类考核。农商银行要结合营业网点分类，根据各支行业务规模、职责定位、发展阶段、地域特色等因素进行差异化分类考核，如对高风险网点、按揭贷款专营网点进行单独考核，不同类别网点设置不同的重点考核指标，并合理设置考核权重。
3.对资金业务部门单独考核。一是设定保底目标，与员工基本工资挂钩。对未达到保底收入的，农商银行要相应下调资金业务从业人员基本工资系数或设置绩效扣分项。二是设置绩效考核指标，与绩效工资挂钩。农商银行要参照资金业务目标收入、交易买卖价差收益、年化收益率等指标设置分值权重，按实际完成占保底目标比例计分。三是合理分配资金业务绩效工资。农商银行要将资金业务从业人员绩效工资按同级别机关人员平均绩效核定，并据此核算部门绩效总工资，再根据部门绩效考核得分比例计发绩效工资，由部门通过“二次考核”分配到个人。
（三）加强保障，建立健全配套机制。
1.合理设置展业费用。一是基数费用与存量维护挂钩，包括存款基数费用和贷款基数费用。农商银行要依据营业网点年初存贷款余额，分别设置区间档次和挂钩系数核算费用额度。二是发展费用与增量任务挂钩。农商银行要挂钩任务，包括存款余额净增、存款日均净增、贷款余额净增、贷款客户净增、贷款利息收入等关键业务指标；发展费用要以营业网点全年增量任务数按挂钩指标，分别设置区间档次和挂钩系数核算费用额度。
2.建立健全绩效薪酬延期支付、追索扣回机制。农商银行应参照《关于绩效薪酬追索扣回机制指导意见的通知》《商业银行稳健薪酬监管指引》等有关文件要求，结合实际制定、完善本行绩效薪酬延期支付和追索、扣回机制。
3.建立中层骨干业务经营目标激励机制。一是设置目标激励约束条款。农商银行要设定合理的目标激励起点分数，支行绩效考核得分低于起点分数的人员，不得参与目标激励。二是设置目标激励标准。根据支行分类，农商银行要设置支行行长目标基础奖励金额，并以此为基数，按支行绩效考核得分占起点分数的比例计付；支行副行长、委派会计目标激励奖金按所在支行行长目标激励标准的一定比例计付。三是目标激励实行延期支付。农商银行要参照本行绩效薪酬延期支付和追索扣回机制执行。 （作者单位：湖南新晃农商银行）
