城镇化发展与居民收入提升推动客户金融需求持续升级，城区农商银行（以下简称：城区行）直面同业竞争白热化的严峻挑战，传统经营优势逐步削弱，规模扩张日趋困难，盈利能力承压下滑。本文立足城区行转型的现实背景，系统梳理转型实践中的优势与短板，并结合数字化转型与大零售发展趋势，提出针对性突围策略，以期助力城区行实现高质量可持续发展。
城区行转型的优势与不足
（一）转型优势。一是决策效率优势。城区行作为地方独立法人，采用“总行—支行”两级架构，业务流程短平快，契合小微企业融资“短、小、频、急”的需求，在小微领域占据较高市场份额，并能快速捕捉市场商机，及时响应新业务、新情况，形成先发优势。二是存量客户优势。城区行深耕本土多年，积累了庞大的存量客户群体，这是其他银行难以比拟的核心资源。尽管当前核心客户占比偏低、长尾客户价值尚未充分挖掘，但这恰恰意味着存量客户价值提升的巨大潜能——做好存量客户服务，即可借助口碑效应实现“二次获客”。三是本地信息优势。城区行与地方政府保持长期合作，持续深耕“走千访万”“整村授信”等基础工作，加之本地用工倾斜与百姓的本土认同感，使其能够获取客户多维度“软信息”，有效破解信息不对称难题。这一优势成为核心风控手段，让城区行在同业不敢涉足的小微领域实现稳健经营，并获得合理风险溢价。
（二）转型不足。一是科技发展滞后。城区行传统“网点+人员”模式难以为继，“网点空心化”趋势日益凸显。金融科技带来的效率与成本优势，使城区行传统核心竞争力持续弱化，低效网点与庞大员工队伍反成发展包袱。同时，城区行科技能力主要依托省级农信机构，存在科技响应不敏捷、投入不足等问题，仍停留在“科技支撑业务”阶段，尚未实现“科技引领业务”的跨越。二是牌照资质缺失。牌照是业务拓展的“入场券”，大型银行全牌照形成的协同效应凸显竞争优势，而城区行在理财子公司、投行、消费金融等核心业务领域缺少相关资质，在存款理财化的背景下，产品竞争力与业务拓展空间被严重限制。三是品牌认可度低。利率市场化推动银行业打破同质化竞争，差异化品牌成为核心竞争力。但城区行在农信系统内缺少知名品牌，品牌发展路径、价值内涵不清晰，未能筑牢本土银行的品牌优势，客户认可度有待提高。
城区行转型策略与建议
（一）坚定深耕本土、抓牢“政银”合作的经营战略。“政银”合作是城区行本土业务发展的基石，资源应重点向区（县）、街道（乡、镇）、社区（村）三级政府倾斜：区级层面，建立总对总战略合作，深化职能渗透，争取政策倾斜；街道层面，加强关系维护，收集产业与企业信息，绘制产业分布图，开展精准营销；社区层面，将金融服务与社区治理深度融合，积极参与“最多跑一次”改革、未来社区建设，借助公益活动深入群众，打造邻里活动品牌，切实拉近与居民的距离。
（二）推进打造线上线下融合发展的全渠道服务体系。一是优化线下网点，提升服务效能。城区行要推动网点“轻型化、智能化”转型，发挥大堂经理中枢作用，将重复低效柜面业务向机具、线上渠道迁移，重点投入高附加值的个性化营销服务；紧跟城市发展布局网点，在商业中心、新经济增长区新设网点或自助银行，在客群流失区域布局轻型化网点，在金融需求潜力大的专业市场、园区等择机设点，探索社区便民金融服务模式。二是探索新兴线上渠道，强化科技创新。城区行要依托省级农信机构科技大平台，在低成本、高效率的领域开展创新，实现客户精准营销，优化移动终端提升效率，开放金融服务API搭建丰富应用场景，提升整体创新效率。三是推动线上线下融合，实现服务无缝对接。城区行要优化线上线下渠道协同机制，让客户在不同场景、需求下均可享受高效服务，实现渠道间无缝切换，增强客户黏性与忠诚度。
（三）推进服务从传统型向生态型转型。一是优化客户结构，提供全周期服务。城区行要建立客户创业、结婚、养老等全生命周期金融服务标准，重点研究青年客群营销，围绕其学业、立业、成家需求全方位对接服务；同时，针对不同年龄客群推出差异化生活品牌服务，挖掘客户隐性需求，实现从金融服务到心智服务的升级。二是加强产品创新，打造差异化产品体系。城区行要聚焦个人消费、个人经营、小微企业三大核心领域，集中资源打造“少而精”的产品，拒绝“大而全”；构建个性化产品研发体系，打造自有业务品牌，并开展同业调研实现产品差异化设计，坚持“客户需要什么就创造什么”；加快构建“零接触”线上平台，优化业务流程。三是打造“金融+场景”模式，构建金融生态。城区行要选择场景共建模式，与网点辐射范围内的特约商户建立“商户联盟”，提供一揽子金融服务，实现资源共享；针对不同行业场景制订专属方案，如教育场景中对中小学开展校园缴费轻量合作，为高校提供账户管理、家校连接等定制化服务，实现客群全覆盖。
（四）构建宏观策略和微观大数据的双轮驱动风控模式。一是前瞻性布局资产，提升专业风控能力。针对信贷资产集中于传统行业、风险驾驭能力低的问题，城区行要加大培养专业人才，分析区域经济与重点行业的盈利逻辑和风险点，优化资产布局，筛选优质新兴产业、逐步退出高风险行业；同时，通过内训培养“专家型客户经理”，提升风控与客户分析能力。二是搭建数字风控体系，实现全流程风险管控。城区行要依托大数据构建贷前、贷中、贷后全流程数字风控体系：贷前通过风险模型开展客户准入把关，贷中24小时监测客户交易与资金流向，实现风险预警，贷后利用客户行为“画像”实施差异化管理；同时，优化风控流程，合并冗余环节、增加关键控制点，平衡效率与合规。
（五）推进管理从粗放型向精细型转型。一是推广管理会计应用。城区行要将管理会计运用到利率定价中，通过FTP测算资金成本、确定盈亏平衡点，科学解决定价难题；同时，以价值创造为导向，推动机构从“重规模”向“重效益质量”转变。二是推进人力集约管理。城区行要从“管控人”向“赋能人、激活人”转变，按“精简高效、人岗匹配”原则定编定岗，优化管理、市场、操作人员比例，同步建立“能上能下、易岗易薪”的动态管理模式，对不适应转型的员工有序退出，并健全多劳多得激励机制，搭建专业化绩效考核平台，将激励向前台、增量、高盈利条线倾斜。三是强化企业文化建设。城区行要提炼培育企业核心价值观，传承农信“三水精神”“背包精神”，建立“以奋斗者为本”的文化导向；同时，加强企业文化内推外宣，实现文化与发展战略、银行发展与员工发展、文化优势与竞争优势的和谐统一，为转型发展提供精神支撑。
（作者系浙江余杭农商银行党委委员）
