在金融市场竞争加剧、乡村振兴战略深化的背景下，县域中小银行作为服务地方经济、助力乡村振兴的重要金融力量，其转型发展显得尤为迫切。面对同质化竞争与差异化需求的双重压力，如何探索出一条符合自身特点的特色化发展道路，成为摆在县域中小银行面前的重要课题。湖北松滋农村商业银行通过特色支行创建的实践探索，为这一课题提供了有益参考。
面临的现实困境
松滋农商银行面临的挑战，是当前县域中小银行生存状态的缩影，集中体现为“五化”困境。
（一）市场压力白热化。经济下行压力传导，导致经营主体还款能力削弱、资金需求不振，中小银行风险压力攀升，信贷投放乏力。
（二）同业竞争内卷化。当地有11家金融机构竞相下沉，国有大型银行凭借科技与产品优势开展“拉网式”营销，持续挤压本地法人银行市场份额。
（三）营销获客低效化。传统存贷业务趋同，难以满足特色产业与细分客群个性化需求；客户经理身兼数职，专业营销能力不足，获客多依赖熟人转介，效率低下。
（四）内生动力退化。在支行层面经营定位模糊，陷入“服务广而不精、客户黏性强而效益弱”的困境；员工层面因能力短板、风险担忧及考核压力，滋生“不敢贷、不愿贷”情绪。
（五）盈利能力弱化。规模扩张带动经营成本攀升，加之利率下行、减费让利等政策影响，利差收入持续收窄，盈利空间受到挤压。
上述困境相互交织，共同折射出县域中小银行在战略定位、服务模式与能力建设上的深层矛盾，亟须通过差异化转型寻求突破。
转型实践与探索
为摆脱发展困境，松滋农商银行以特色支行创建工作为抓手，坚持“一行一特色、一域一品牌”理念，通过四大举措探索特色化转型路径。
（一）引智赋能，重构专业能力。该行创新引入金融服务培训机构，通过“驻行办公+深度陪伴”模式，帮助支行实现“从模糊到清晰”的定位跃升；通过“点对点”跟访辅导、“一对一”诊断研讨，协助支行精准选定“特色赛道”，并总结提炼营销成败关键。在此基础上，该行固化形成“电访筛选—实地尽调—方案定制—贷后跟踪”标准化流程，推动特色支行创建工作走深走实。截至今年10月末，该行首批8家特色支行已发放相关产业贷款1.5亿元，初步构建了“产业有特色、服务有专属”的新格局。
（二）链式营销，实现批量获客。该行以农资产业为突破口，创新推行从龙头化肥企业到末端种植户的全链条服务模式。一是攻坚龙头项目。该行成功对接两家化肥龙头企业，授信1亿元，以此为支点撬动其下游网络。二是裂变中端市场。该行围绕龙头企业的总代理商，因其囤货垫资需求发放贷款900万元，并借助其信任背书，由“1名总代业务员+2名客户经理”结对，高效对接下游数百家经销商与种植大户，成功为45户发放贷款2386万元。三是穿透末端。该行通过经销商继续深挖，为小型种植户提供小额信贷，最终实现从核心企业到末端农户的全链条金融覆盖。
（三）试点先行，阶梯复制推广。为避免“一刀切”，在策略上，该行坚持“试点—复制—推广”的路径。一是头部试点。该行精选8家基础好的支行作为“试验田”，率先探索，如西斋支行创新“合作社+银行+省农担”模式，支持村集体产业；刘家场支行“三访三定”工作法成为全行样板。二是快速复制。该行组织推进会、培训会9次，由头部支行现身说法，带动后批次17家支行快速跟进，累计发放贷款近5亿元。三是结对帮扶。该行实行“1家头部行+2家后行”的帮扶机制，协助建立客群、责任、需求“三本台账”，共同绘制“走访图”，固化推广成效。
（四）过程管控，保障执行落地。为防止方案“落地难”，该行建立了“数据驱动、结果导向”的过程管控机制。一是每日晾晒。该行各支行实行班后总结，并在工作群内报送数据，形成“红黑榜”。二是实时点评。该行分管领导每日点评，绩效应考，营造“比学赶超”氛围。三是包点跟踪。该行实行“1名班子+1个部室+1个支行”包联制，组建“机关员工+客户经理+柜员”专项小组，并配备“客户经理+后备人员”的专属团队，锁定客户资源，确保服务不断档，形成“走访—对接—办理”的营销闭环。
经验成效
松滋农商银行通过“外部智力赋能+链式营销夯基+内部试点突破+过程管控护航”的组合策略，成功推动基层支行从“同质化竞争”向“特色化突围”转型，其经验对县域中小银行具有三点启示。
（一）定位贵在“精准滴灌”。县域中小银行转型成功的关键在于精准找到地方特色产业需求与自身能力的契合点，要发扬“小而美、小而精”的优势，而非盲目追逐热点、贪大求全。
（二）转型需有“工具支撑”。县域中小银行不缺干劲缺方法，要适时引入外部智力，为员工提供清晰的方法论和工具，有效弥补能力短板，实现从“蛮干”到“巧干”的转变，重塑信心与能力。
（三）长效倚重“机制保障”。特色化绝非“运动式”突击，县域中小银行必须通过精细化的过程管控，将临时性行动转化为常态化工作习惯，并通过有效的复盘、复制与推广机制，使成功经验由“点上开花”变为“面上结果”。 （作者单位：湖北松滋农商银行）
