农商银行以“农”字当头，既以服务“三农”、服务实体经济为天职，同时也遵循商业银行的本质，以追求效益为经营目标。当前，农商银行既面临经济持续下行、金融制度深化改革、市场竞争格局重塑、客户群体改变等外部变化，也面临自身经营管理有待提升、历史遗留问题较多、人才队伍建设有待加强等短板和不足。内外部多重因素相互叠加，为农商银行实现经营本质、提升经营效益带来新的挑战。加快转型步伐，深挖自身潜能，着力提升经营效益，成为新形势下农商银行推动实现自身长远发展的必然选择。鉴于此，笔者从加强战略谋划、加快结构调整、强化风险管控、推进网点转型、强化精细化管理、加大人才培养等方面提出对策建议，以期为农商银行在新形势下提升经营效益、实现高质量发展提供参考。
当前农商银行
提升经营效益面临的问题
（一）经营意识和能力有待革新。近年来，为了挽留存量客户和拓展新增客户，大部分农商银行采取了特别的利率定价策略，对存量和新增贷款客户实施利率下调。但其对市场客户的争夺仍然停留在依靠价格竞争、收益让渡等手段，营销和经营模式较为简单。同时，面对支农支小定位与农区优势缩水、城镇高速发展与城区业务劣势等问题，农商银行还未找到真正有效的路径，经营理念有待提升，客户结构亟待重塑，管理效益亟须改善。虽然农商银行也开展了预算管理、考核评价、科技建设等工作，但相比国有大行在产品设计、科技支撑、流程管理、结果评价等系统性布局上存在不足，在应对竞争和提升效益目标、方向和步骤上尚不明晰。
（二）历史遗留问题较多。因政策要求和市场定位的原因，农商银行传统客群信用状况不佳，客户抵押物不足或缺乏，经营环境恶劣等成为不良贷款堆积的主要因素。部分农商银行资产处于持续暴露状态，对不良率和拨备造成较大压力，进而明显影响经营效益。同时，由于支农支小的历史使命，农商银行固有的“点多、面广、人员多”的特点，随着城镇化进程加快和互联网金融的崛起，不再是农商银行的优势，且还在一定程度上消耗了其硬件投入、运营维护、人力资源等方面的大量资本。
（三）技术型专业型人才不足。“十四五”规划和2035年远景目标纲要均强调，要大力发展数字化产业，促进数字化转型。批量获客、产品创新、金融科技等成为商业银行重要的转型手段。虽然农商银行各层面加大了投入，但相较国有大行仍然滞后，顶层设计的智力支撑不足、后台对前台的数据支持不足、客群营销精准性不够、客户服务质效相对较低等问题，进一步影响了其整个经营管理效益的提升。在财务管理方面，目前农商银行的财务管理和数据分析通常沿用传统的财务管理手段和方法，对现代化的管理会计、FTP工具等运用不足，财务与业务之间信息衔接不够，财务与业务深度融合不足。在零售业务方面，农商银行的零售业务有所创新，但营销队伍的知识储备和综合能力尚与当前零售市场的开拓不能完全匹配；同时，由于收入、工作对象及环境等因素，年轻员工在农商银行存在一定的流失，业务人才的“新鲜血液”不足。
农商银行
提升经营效益的路径探析
（一）加强战略谋划，形成系统推动。一是制定战略规划。农商银行要深入分析宏观经济金融政策和行业发展动态方向，结合区域经济特点、同业发展现状，以及自身经营实际和短板弱项，制定经营效益提升的中长期规划和年度提升方案，并分解细化成为工作任务和考核目标，实行战略动态调整，持续补齐业务短板、覆盖经营效益提升盲点。二是形成整体联动。农商银行高管层要统筹谋划，财务部门要主推发起，条线部门和分支机构要联动协作，将成本管控、效益提升的理念、方法和步骤传导到全员，让人人都懂为何做、做什么、怎么做，形成有效传导，树立联动优势。三是完善配套机制。围绕经营效益提升，农商银行要创新业务、人才、科技、机制等配套建设，在组织架构、服务渠道、营销策略、产品推广、业务流程、考核机制等方面寻求突破，让经营效益提升的目标明确、路径可行。
（二）坚定市场站位，加快结构调整。一是调优客户结构。农商银行要兼顾农村市场和城区市场，大力拓展城乡居民、个体经营者和中小企业等基础客户，发展个人高端客户和龙头企业客户；通过选派“金融村官”“金融助理”等方式加大对园区、社区、校区的走访力度，融入党建圈、服务圈、商业圈，获取其他机构无法获得的“小数据”，加快培植真正属于自己的客户群体。二是调优负债结构。农商银行要明确负债业务发展的落脚点依然是“效益”，要充分挖掘渠道、产品和服务的潜力，多开账户、开好账户，巩固低成本资金来源；用好手机银行、网上银行等线上获客渠道，深入打造“智慧菜场”“智慧商圈”“智慧食堂”等场景建设；通过场景粘黏客户，为获取稳定低成本存款提供支撑。农商银行要在科学测算总量、结构和成本的前提下发展高成本存款，并逐步降低对高成本存款的依赖度；同时，发展多类型负债业务，努力探索从以存款为主的负债管理，向综合管理存款、理财及同业存款等表内外负债转变。三是调优资产结构。农商银行要坚持脱虚向实，顺应消费增长和实体经济发展，加大对零售类业务的考核引领和资源倾斜，增加向实体法人、小微企业、个体工商户、农户的信贷支持，减少或控制对去产能、去库存行业的信贷投放，努力提高零售类贷款在整体信贷中的比重。
（三）强化风险管控，提高资产质量。一是向稳健经营要效益。农商银行要进一步塑造合规文化，引导涉贷人员严格落实“贷款三查”、严把审核关卡，进一步提升合规审慎经营的能力，缓解合规成本和风险成本上升压力。二是向不良资产要效益。农商银行要综合运用责任清收、上门清收、诉讼清收等方式，在不良资产处置上下狠功夫，减少通过核销方式处置不良；通过化解存量、严控增量，提升资产综合盈利能力，进而提升拨备和资本充足水平。三是向内在潜力要效益。农商银行要加强对潜在风险的研判，建立风险客户主动排查、清理和退出机制，提前预判风险、采取措施。
（四）突出效益创造，强化精细管理。一是完善利率定价管理。农商银行要探索组建同业利率敏捷反应小组，加强客户利率敏感度和偏好分析，准确把握市场同业的利率、产品、政策和业绩动态，不断提升利率市场化应对能力。在存量利率略占优势的基础上，农商银行引导高付息和长期限存款向低成本、短期限存款转化；积极完善基于成本控制和客户贡献的贷款定价机制，健全严格审慎的利率优惠审批流程。二是提升财务管理水平。农商银行要加大管理会计在绩效考核、资源配置、产品定价等方面的运用，推动建立以效益为主导的业务经营考核体系，拓展管理会计指标应用层次，丰富管理会计应用场景。三是加强财产物资管理。农商银行要规范物资立项、采购、使用、调拨、报废、处置等“全生命周期”管理，对闲置房产和物资实行清单制管理，对闲置房产、租金收回等实行预警管理，推动物资采购减项目、降成本，在物资管理上减消耗、增效益。四是打造效益文化。农商银行要动员全员提升成本管理意识，通过征集降本增效、成本精细化管理的“金点子”，营造开源节流、勤俭治行的良好氛围。
（五）开展效益评价，加快网点转型。一是优化网点布局。农商银行要关停合并低产低效网点，合理布局旗舰型、标准型、基础型、站点型等不同类型网点，巩固优化农村金融综合服务站功能，在全面测算网点“量、本、利”的基础上，进行统筹规划、分类管理、资源重配，降低网点运营成本，提高网均产能和效益。二是优化人力组合。目前，农商银行约70%的人力资源集中在一线网点，而90%以上的业务通过线上渠道办理，可结合智能机具布放和网点转型，稳步压降网点柜台总数量，把释放出的柜面人员充实到厅堂和客户经理等营销岗位；同时，结合客流及业务规律，弹性调剂柜台开放数量，以实现柜台服务的减员增效。三是优化考核机制。农商银行网点要实施全面成本管理，除了对发展指标、风险指标等进行合理设置外，还要设定网点盈利考核目标，科学测算实现盈利目标所需的业务规模、定价水平、成本控制和业务结构，将网点收支预算与业务指标紧密结合，引导网点实现从规模管理向效益管理转变；同时，将个人或网点的利益贡献、投入产出比及纯利润，与网点员工工作考评和工资水平挂钩。
（六）加大人才培养，激发内生动力。一是加大财务人员培养。财务部门在效益管理中处于中枢位置，农商银行要积极探索培养既懂财务又懂业务的复合型人才，提升财务人员的专业性和技术性，用财务技能解读业务经营、服务业务经营。二是加大科技赋能。农商银行要突出科技部门的数据采集、分析和培训职能，围绕经营效益提升、定期提取、分析和反馈客户数据和运营数据，为经营决策提供科学参考；同时，主动顺应数字化转型的大势，加大数据运用培训，提升全员的数据思维和运用信息化工具的能力。三是加大零售人才培养。农商银行要加快构建零售业务人才培育体系；明确零售人才的基本要求、业务地位、职业前景和绩效考核，吸引优秀员工到“零售业务板块”工作，加大零售业务培训，强化零售业务人才培训模块，形成有目标、有体系、有节奏的培训，并强化培训实效的考核与评估。四是加大资金业务人才培养。农商银行要引导资金业务部门既要及时获取市场信息，精准研判政策导向及市场发展趋势，合理错配资金与产品期限并获取更多利差收入，也要提升沟通协调能力，加大同业交流，敏锐捕捉市场信息，进一步提升资金运营管理效能。
（作者系四川自贡农商银行党委书记、董事长）
