随着经济社会的不断发展，农村金融体制改革步入深水区，农村金融机构迎来了新一轮的深化改革浪潮。农商银行传承的农信社积淀而成的价值理念、管理思路和运营模式亟需顺应改革浪潮进行转型升级。在新的改革浪潮中，在经济新常态和“互联网+”成为不可逆转趋势的大背景下，农商银行银行如何适应新形势？怎样实现转型变革？深化改革的实施路径有哪些？对此，笔者认为这一系列问题的根本在于农商银行的企业文化建设。
随着我国供给侧结构性改革的深化，新旧动能转换工程、乡村振兴战略等重大部署的持续推进和落实，各银行业金融机构纷纷扩大目标领域，积极下沉经营重心，开展普惠金融建设，加大力度抢滩县域市场、三农领域，给农商银行的传统优势带来了严重冲击，迫使农商银行必须推进自身战略转型。而文化作为农商银行战略转型的智力保障，是农商银行整体战略转型中十分重要的极点。如何适应战略转型发展的需要，打造具有鲜明特点、符合自身发展的特色企业文化体系，成为农商银行实现全面转型目标亟需解决的一个重要课题。
由于当前所处的环境变化、所服务客户的需求变化以及所面临同业竞争策略的变化，农商银行以往坚持的以执行力为代表地企业文化建设应该相应的做出改变，应该把企业文化由单纯的执行力文化向“执行+创客”文化建设转变，也就是既注重团队的执行力建设，又着重加强客户经理的创客意识培养，形成农商银行独有的“执行力+创客力”企业文化。具体实践中，笔者认为应重点从三个方面推进。
构建清晰的顶层文化系统设计
企业文化能够对企业整体和每个成员的价值观和行为取向起引导作用。一个企业的文化一旦形成，就标志着自身系统的价值观和规范标准的真正建立，这种引导力是相对稳定和持久的。农商银行强化企业文化建设，必须从构建清晰的系统性顶层设计抓起。
培育“人本位”的文化 企业文化是由员工共同创造、为员工共同认可并自觉融入日常行为之中的，员工的思想观念决定了企业文化的方向和特性。农商银行应高度关注员工需求，推动企业的战略目标、经营策略、发展方向与员工的价值观、行为准则、工作期望相融合，以人文认同感召和引导员工树立强烈的主人翁责任感，自觉提升个人素养，提高工作能力，主动将个人的思想、行为与农商银行的安危紧密联系起来，与其同甘苦、共命运。
培育系统性的文化 企业文化是融合各种价值观的一个完整体系。企业文化不能简单教条化，而是必须形成一个用文字表述、可内部学习传播、持续发挥影响、多维度全方位的体系。农商银行应在传承农信优秀文化积淀的基础上，针对体制改革之后的市场定位、管理理念、行为导向、团队建设等全面转型的需要，对企业文化进行系统设计，并积极推进文化标准化管理，构建文化建设与经营管理活动的各层次、各门类、各环节相融合的转型模式，持续提升农商银行管理工作的文化品位，逐步形成具有特色的企业文化建设体系。
培育创新性的文化 任何事物包括企业文化的发展都有其阶段性。优秀的企业文化必须具有个性化的特色以及主动顺应时代潮流、不断创新完善的特质。农商银行应该在充分吸收、传承农信文化的基础上，结合自身的战略定位、发展模式、经营策略、市场环境等各因素，准确定位自己的企业文化模式。同时，要高度关注经济社会特别是金融行业的发展，坚持在实践中不断创新和调整，使农商银行企业文化的内涵价值和核心理念顺应变化，形成能够自我修复并不断创新的、真正适合自身发展需要的特色企业文化。
打造以分支机构为对象的执行力团队
执行力是企业管理中最大的“黑洞”，没有执行力，就没有竞争力。优秀的企业文化，一定是奉行“执行力”的文化。要强化农商银行的文化建设，必须突出“执行力”建设，锻造好高层表率、中层传导和基层执行三个环节，以分支机构为重点打造具有高效执行效力的团队。
高层的率先垂范是打造执行力的保障 农商银行高层领导的执行意识和执行自觉性，将直接影响整个机构执行力的建设，其在执行力建设过程中率先垂范，往往会有事半功倍的效果。农商银行高层领导办事果断、敢于担责、敢于作为，中层队伍和基层员工往往不敢敷衍塞责，办事不敢拖沓懒散。农商银行高层领导对某一不合理现象严厉批评，该现象很快就会得到有效遏制；其经常亲近客户、到一线实地了解情况，支行行长、客户经理必然会自觉行动起来，紧紧围绕“客户转、围绕市场转、围绕一线转”。因此，强化农商银行执行力建设，必须充分发挥高层的率先垂范作用，为全行执行力建设树立风向标，引领全行执行力建设的方向。
中层的良性传导是打造执行力的关键 中层团队是农商银行经营管理的脊梁，也是其企业文化传承发扬的中间力量，打造“执行力”文化必须强调中层团队的良性传导。由于受农信社时期多级法人治理体系思想的影响，当前，农商银行许多中层干部“命令主义”盛行，在日常经营管理中充当着上传下达“传声筒”；在传达部署工作任务时，简单粗暴，有的甚至将任务的背景、目的、要求都没有向员工传达清楚，更不要说指导、协助员工怎么解决问题了；其个别分支机构还存在着“本位主义”“山头主义”，导致基层员工推诿、扯皮现象严重。试想，这样的执行传达，下属的执行效果会好到哪里？这样的执行氛围，“执行文化”怎么可能良性形成。相反，如果中层领导带领员工一起想办法，执行效果又会怎样？如果本部门对其它部门主动帮助，如果员工在执行过程中遇到具体困难，中层领导带领员工一同排忧解难，员工又会有何感想？可见，打造执行力，中层领导往往是关键。因此，农商银行必须切实加强中层队伍建设，持续提升中层团队的工作水平和能力，不断提高执行传达的质量。
基层的自觉约束是打造执行力的基础 员工是执行力的直接承载者，员工有没有能力，员工是否习惯于主动想办法解决问题，员工之间是否倡导密切协作，是企业执行力能否长久的基础。不仅仅是员工，企业的基础管理也是影响执行力的重要因素。农商银行各基层职责是否清晰，工作流程是否通畅，基础数据和信息是否准确，以客户、事实和效果为基础的工作方式方法是否建立，不断完善和优化的习惯是否造就，将直接决定着农商银行各基层在业务的各层面是否有更好的执行力。为此，农商银行要在抓市场和经营的同时，也要不断夯实管理基础，从基础信息、数据、基本职责、基础岗位、基本流程和基本工作方法等方面，不断强化企业的根基。只有基础牢固了，许多小事就会消除在基层、萌芽状态，协调的工作就会少得多，其高层就能集中精力抓大事、抓要事，从而，保证农商银行在正确的轨道上越走越好。
建立以客户经理为对象的创客群体
打造客户经理创客群体，农商银行要把以往客户经理管理模式转为客户经理层级管理模式，并要从多个方面开展工作。
做好客户经理层级管理 将客户经理存款、贷款、中间业务等纳入“一揽子”考核，计算出盈利保本点，对于超过保本点的盈利部分加大奖励力度，对于低于盈利保本点的进行相应处罚。同时，按不同层级对于贷款发放的权限进行划分，客户经理层级越高放贷权限就越大；在贷款投向上由客户经理自己决定和把握，并对贷款不良负全责，从而实现真正意义上的责、权、利相统一。
彻底打破以往划片负责制 在二级支行范围内彻底打破以往客户经理划片负责制，客户经理可在二级支行辖区内自由不受限制营销客户、拓展客户、维护客户，形成内部竞争的活力，彻底杜绝“吃、拿、卡、要”现象的发生。同时，对专职客户经理和兼职客户经理进行区别考核、区别对待，进一步增强员工归属感，激发员工的积极性、创造性和团队精神。
做好对客户经理的“后评价” 工作对于客户经理考核评价工作，由管辖行定期对客户经理的履职能力、业务拓展能力、风控能力以及遵章守纪能力进行“后评价”管理，对连续评价不达标的客户经理给予降级处理，直至调整出客户经理队伍。
（作者单位：山东青岛农商银行）
