在低利率、低增长、低需求与高竞争的“三低一高”背景下，农商银行面临客户流失加剧、净息差持续收窄、传统信贷需求结构性转移的多重考验。本文以浙江农商联合银行辖内开化农商银行为例，从宏观需求逻辑的变化入手，剖析贷款需求“消失”的深层原因，并提出从服务模式重塑、整村授信深化和内部机制变革三个维度的破局路径，致力于为农商银行提供可复制的实践样本。
变局审视
存量竞争时代的四重宏观压力
（一）产业引擎换挡，传统信贷需求萎缩。随着国家大力推进供给侧结构性改革，发展新质生产力，经济主角正转向“专精特新”、数字经济等轻资产、重技术的领域。这些新动能的融资逻辑偏向股权、债券等直接融资。
（二）房地产“税收属性”剥离，居民预期扭转。当“房住不炒”成为共识，房价与未来收入预期同向波动，居民收入增长放缓时，加杠杆背负长期债务的意愿自然下降，零售端借贷需求便从源头上趋于保守。
（三）银行陷入“规模陷阱”，风险与收益倒挂。2025年，银行业平均净息差已收窄至1.42%左右，银行过去“以量补价”的逻辑已逆转，高风险偏好下盲目扩张只会侵蚀资本。农商银行既要面对大型银行下沉带来的“掐尖效应”，又要应对互联网金融平台对长尾客户的分流，优质存量客户流失的困局日益严峻。
（四）同业竞争白热化，客户选择权空前增强。国有大型银行及股份银行以低利率和数字化服务下沉县域，小微企业与优质农户面临多渠道比价，逐利性迁徙成本极低；客户由“单一归行”转向“多家开户、价比三家”，农商银行长期依赖的熟人关系网，在绝对价格优势面前，黏性明显衰减。
现实困境
宏观压力下开化农商银行的三个现实难题
（一）供需错配加剧，个贷增长失速。当前产业发展正从传统重资产模式向轻资产方向转型，开化农商银行产品创新节奏滞后，难以快速切入供应链金融等新兴赛道；同时，供给端调整速度跟不上需求端变革步伐，供需错配矛盾持续凸显，个贷增长失去传统动力支撑，新增投放暂未找到稳定的规模化承接领域。
（二）价格内卷下，存量客户无感流失。在同业利率战面前，他行“有谋划性”地对开化农商银行不同客群开展针对性挖转。由于对存量客户缺乏动态维护与深度绑定机制，开化农商银行许多客户在未收到任何触达或预警的情况下，悄然将贷款转移至他行，续贷率持续下滑。而在相对价格劣势下，开化农商银行熟人关系网的黏性被快速消解，获客成本不断攀升，且新客质量远不及流失的存量客户，陷入“越补越漏”的被动局面。
（三）内部动能不足，惧贷形成不良循环。开化农商银行新客户经理占比高，专业能力与农村客群复杂的信用状况不相适配；业务考核和责任追究层层加码，一线人员“走不出去、张不开口”，惧贷恐贷心理蔓延，导致新增有效授信不足；同时，存量不良资产无法通过增量投放加以稀释，高不良率与低增长率相互强化，形成负向循环。
破局路径
“服务—信用—机制”的三维重构
（一）重塑服务模式：以旅程式营销破解供需错配。实践中，开化农商银行创新“旅程式营销”，以链式思维破解供需不对称矛盾。一是绘制客户旅程地图。该行针对农户、个体工商户、小微企业主从初创、扩张到转型各阶段，预设“首贷户培育—增信提额—综合金融”的阶梯式产品包。二是运用链式思维。该行不局限于单一客户，而是沿产业链延伸服务，如围绕开化龙顶茶、乡村旅游等特色产业，从种植加工延伸至电商销售、民宿经营，实现“抓住一个、带来一串”。三是推行主动式响应。该行积极开展行业分析，了解行业的淡旺季情况，客户经理在需求节点之前对客户进行走访，将非信贷服务融入日常，让供给与变化中的需求同频共振，重新激活个贷增长点。
（二）深耕整村授信：以有感反馈抵御存量流失。实践中，开化农商银行通过整村授信将“原子化”客户重新嵌入信用共同体，让授信“看得见、用得着”。一是量化授信标准。该行整合政务、社保、产业等多维数据，形成“基础额度+加分项”模型，消除主观随意性。二是实行动态授信管理。该行每年结合农户资产、信用变化进行“白名单”调整，该提则提、该降则降。三是聚焦“有感反馈”。该行客户经理严格按照“走访触达100%、签约告知100%、用信辅导100%”要求，逐户上门走访，现场指导手机银行用信操作，让“冷冰冰的额度”转化为“即时可得的钱袋子”；同时，对已流失客户实施回溯分析，用提升授信灵活度、匹配优惠产品等“组合拳”吸引回流，让客户在多元选择中，依然将农商银行作为主账户行。
（三）深化机制变革：以“三台六岗”激活“敢贷动能”。实践中，开化农商银行创新推进三项变革，通过专业化和制度化包容，卸下客户经理心理包袱。一是落地“三台六岗”模式。该行将全流程拆分为前台营销、中台风控、后台管理，并增设授信调查岗，由总行委派风险经理对支行进行贷前授调，加强新增贷款的风险把控；同时，让客户经理“走出去”，从案头工作中解脱出来；在贷中环节强化用信审查岗，加强对授用信条件落实、优惠利率承诺等方面的监督；此外，强化贷后管理岗，成立独立检查人队伍，加强对客户经理贷后工作的监督管理。二是完善准入退出与调岗约束。该行实行“持证上岗+等级管理”，技能不达标者待岗培训；同步推行双聘制，客户经理与支行双向选择，明确最低服务年限，年度跨支行调岗名额严格控制在总数的10%以内，杜绝“培养一个、调走一个”。三是强化能力建设与尽职免责。该行积极落实“导师制”传帮带制度，以真实案例复盘替代纯理论灌输，并在考核中设置不良贷款容忍度，清晰界定尽职免责清单，凡是流程合规、无道德风险的不良，免予问责。由此，使一线人员从“怕贷”转向“愿贷、会贷”，以新增有效投放逐步稀释存量不良，解开高不良与低增长之间的死循环，从根本上推动矛盾的改善。
存量竞争时代，农商银行的生存逻辑已不再是简单的规模竞赛。农商银行必须从自身矛盾出发，正视困境，通过旅程式服务、深化整村授信、内部机制重塑进行破局。
（作者系浙江开化农商银行党委副书记、行长）
