近年来，随着各大商业银行不断下沉服务，农商银行所处的市场环境发生了深刻变化，面临的市场竞争和发展挑战日益激烈。在激烈的竞争中，人才资源成为决定胜负的关键因素。中层队伍作为农商银行战略执行与基层管理的核心力量，其成长和培养对农商银行的稳健发展至关重要。本文聚焦农商银行中层队伍建设，从三个方面提出建议，旨在为农商银行中层管理人员成长和培养提供理论指引。
以人为本
围绕“四有”目标建中层
（一）“心中有数”。农商银行中层管理人员要对国家政策、行业趋势有敏锐的悟性，能准确把握总行的战略定位，并结合本支行的实际情况制定切实可行的目标任务策略；同时，要深入了解服务辖区的情况，掌握员工的优缺点，将这些信息转化为决策和执行的依据。
（二）“手中有活”。农商银行中层管理人员要有过硬的专业技能，能够熟练摸信息、看报表、管贷款，还要有积极的实干精神，善于协调各方资源，高效完成工作任务；在管理上要严格细致，确保团队高效运转；在客户拓展和维护上要精准发力，提高客户满意度；在市场拓展中要勇于创新，开拓新的业务领域；在不良资产清收上要果断有力，降低银行风险。
（三）“脚下有根”。农商银行中层管理人员要有强烈的团队意识、市场意识和客户意识，向市场扎根、向单位扎根；善于向员工问计要智，凝聚团队力量，共同推动支行发展。如汨罗农商银行桃林寺支行，正副行长和会计都住在支行，与员工同甘共苦，共同面对任务和困难，形成了强大的战斗力，业务目标长期位居前列。
（四）“眼中有光”。农商银行中层管理人员要改变被动工作的状态，增强走访调研和业务创新的主动性；要具备一定的市场眼光和长远眼光，能够根据总行的部署和区域实际情况，通过调研发现支行的潜力市场；并针对性地分析客户需求和业务发展趋势，创新推出个性化或整体性的服务方案。
重塑赋能
夯实平台机制选中层
（一）实行分类管理。农商银行要通过开展数据分析培训和比赛，为网点分类管理提供数据支持；通过对网点客群、规模、质量等数据的分析，将辖内支行划分为旗舰网点、综合网点、基础网点等不同类型，明确各网点的经营定位和服务功能。这有助于支行行长在“提阶进位”的过程中展现才气和战略眼光，根据网点特点制定差异化的发展策略。
（二）突出重点培养。实践表明，支行行长的素质和能力对支行业绩有着决定性影响。应对当前好干部不足的困境，农商银行可以结合网点分类工作，推行“大支行辖二级支行”和“大部室、分中心”模式进行资源整合；通过典型引路法，让能管、会管的人管理更多资源，将优秀经验以点带面推广，同时进一步考验和锤炼优秀中层的管理履职能力。
（三）丰富成长梯队。农商银行要推行等级管理制度，将等级结果与岗位调整、薪酬考核挂钩，把等级高的中层管理人员优先安排到发展前景好、业务量大的网点任职，用“梯子”和“钱袋子”解决“位子”不足的问题，激发中层管理人员的积极性和上进心，形成良好的竞争氛围。
实践培养
注重“三个平衡”强中层
（一）平衡局部与整体。年轻的支行行长往往因被动接受KPI考核而缺乏战术思维，只注重完成眼前任务。作为连接总行战略与一线市场的桥梁，他们需要在领会上级精神、领导决策和金融逻辑上多下功夫，跳出局部看整体，围绕目标找方法，并要具备学习和创造能力，能够提出具体的方案和措施，确保支行工作与总行战略高度契合。
（二）平衡规模和效益。大型银行下沉和线上金融的发展给农商银行带来了巨大竞争压力，部分农商银行支行在业务拓展中往往只讲投入不讲产出、只计收入不算成本。然而，没有效益，员工收入和股东分红就无从谈起。支行行长作为农商银行创收主力，要不断强化数字思维和成本意识，增强数据分析能力和核算能力，兼顾短期目标和长期目标，实现规模和效益的有机统一。
（三）平衡合规和发展。农商银行讲合规不能生搬硬套，要避免只顾安全不顾发展的情况；对于机关年轻优秀人才，要将其放到经营主战场和困难地区、高风险网点去磨炼，让他们经风雨、见世面、增才干，推动机关和基层经验优势互补；同时，要使中层管理人员积极学习他行的优秀经验，取长补短，提高自身的发展和管理能力。
（作者单位：湖南汨罗农商银行）
