随着利率市场化改革的不断深化，同业竞争不断加剧。江苏南通农商银行因地制宜，抢占“三全营销”先机，全面优化组织架构，创新激励机制，将各项工作落实落细，推动业务经营稳步发展。
该行从组织架构优化、人员岗位优化、人员素质提升等方面补齐队伍营销短板；上下协同推进组织架构优化，通过优化，总行拆并乡村振兴金融部、信贷管理部，23个部室精简至21个，机关人员减少20人，通过定编、定岗、定员，实现机关“瘦身”，前台“扩容”，为全员营销打牢坚实的人力资源基础；前中后台密切配合实现全员高效营销，通过改革，机关部室KPI中既包括与全行业务挂钩的指标，也包括本部门重点工作任务目标，中后台部室的KPI得分分别与前台业务部门均分的40%、30%挂钩，基本形成了前中后台相互支持、相互协作、相互配合的运营架构；多举措提升全员营销能力，多部室联动进支行宣讲绩效考核办法、客户经理星级评定办法，现场答疑解惑，剖析解读，提升全员营销动力；量身定制开展各序列人员培训。
该行持续优化绩效考核，突出考核重点，让绩效考核这个“指挥棒”在全产品营销中发挥作用；梳理存贷款、电子银行等产品，明确产品功能、特色、优势及营销的单价，结合管户、厅堂营销、“551”营销走访等推动产品一体化营销；确定社保卡为年度战略目标产品，与人社签订全面战略合作，保持良好互动，安排专人进行开卡管理，推动社保卡换卡工作的顺利开展，加速网点标准化布置，探索推进社保经办业务“就近办”；上线“商户之家”动态管理，实现商户分类、差额收费、收费返回可视可算，新增建立“商户回访”功能，做到回访记录实时留痕；自建“飞鱼零售”和“飞鱼餐饮”系统已开发上线，为商户提供结算收银、订单统计、后台管理等“一站式”服务。此外，该行修订全员营销考核办法，进一步细化业务指标，合理分配至每位员工。
在存款营销方面，该行加强负债业务的成本核算，摒弃速度情节、规模情节，增强效益意识，加大对公存款营销力度；联合支行有效攻关大额资源客户，吸储低成本资金，持续优化存款结构。在贷款营销方面，该行坚持“扩面、增效”“控大、拓小”的原则做大贷款规模，充分发挥点多面广的优势，持续推进“五访五增 助力经营主体”活动，结合监管部门组织的科技金融大走访活动，做深做实走访营销。针对近三年授信未用信抵押类客户及部分贷款余额流失率超过90%的存量抵押客户，该行出台流失客户营销走访方案，组织支行对流失客户进行再营销。在不良贷款清收方面，该行开展存量不良贷款清收竞标会，以组包竞标的形式确认了四个清收小组、小组全年清降任务，将专业的清收队伍与支行相互挂钩、赋能推动。对于管辖权仍在各支行的存量不良贷款，明确贷款管理支行的清收责任和清收任务，进一步划清职责边界，提升清收处置效率。
