浙江农商联合银行辖内龙港农商银行自存续分立以来，围绕“组织架构、人员配置、人力支撑、组织效能”等多方面创新实践，积极探索具有龙港特色的组织架构和人力资源配置模式，核心竞争力极大提升，一定程度上实现了以“小总部大营销”差异化经营策略推动高质量发展。
该行实行总部集约化管理，聚力打造“小而精”管理团队，合理整合人力资源，培育“一人多能”人才，部门内按照“一人多岗、一人多职”原则配置工作；聚焦“高转低+智能服务”模式推动网点转型，精简柜面人员，从业务量等8个维度进行定编定岗测算，严控编制，动态调整，实现总部集中授权、开户、来账、对账、函证、检辅，减轻柜面负担，提升业务效率，同时加大智柜机布放，按智能服务区配置标准配足智柜机，对低柜区进行临时简易改造，新装修网点统一按照“智能服务区-低柜区-高柜区”动线设计，调整柜面营业模式，灵活实行双人双柜、双人单柜、智柜模式。
此外，龙港农商银行聚焦业务发展，壮大客户经理队伍，以“大营销”理念为引领加大营销人员配置，建立客户经理后备自动入库机制，聚焦管理人员、客户经理、后备力量等不同群体开展针对性的“员工成长”主题培育，提升员工综合素质和业务能力，优化绩效考核管理办法，拉开客户经理内部、客户经理与柜员间的薪酬差距，实现“高创利拿高薪酬”考核目标，探索建立一套薪酬、岗位、业绩、能力相互匹配的人事考核管理制度；聚焦降本增效，发挥组织成本效能，合理规划网点布局，辖内网点12家，2022年网点平均存贷款规模为17.07亿元，组织成本效能发挥优势明显，网点效能、人均效能、人均创利、人工成本利润率指标均为系统内首位。
