近年来，大型商业银行不断下沉县域“掐尖”农商银行优质客户，村镇银行也纷纷抢占长尾客户，利率市场化使银行业息差不断收窄，截至2022年末，商业银行整体净息差为1.91%，同比下降了17个基点。农商银行贷款需求不足，大额贷款利率难降；农商银行走访与建档投入巨大，贷款客户难寻；农商银行存款增长较好，付息成本节节攀升是农商银行目前客观存在的痛点。农商银行员工在思想观念上并没有真正理解和接受“零售银行”，农商银行的客户基础薄弱，很多农商银行并不是真的投放不足，而是没有足够的客户基础；农商银行员工尤其客户经理缺乏有效的获得客户和触达客户的途径。以上几个方面是农商银行零售转型存在的关键问题。
农商银行寻找和探索差异化、特色化的零售转型之路。破解之路应该围绕以客户为中心，夯实存贷款两大基础、强化科技和人才两大支撑。
夯实贷款基础
农商银行首先要建立一个长期的持续开展网格化和普惠大走访的计划。农商银行在普惠建档方面不能短期化，不能为了应付上级考核或者追求片面的高建档率。这样的结果容易导致支行行长和客户经理在建档中造假，最终还是没有普惠贷款的根基。农商银行需要量体裁衣，根据客户经理和其他人员管辖区域和实际工作量分布，制定一个切实可行的走访计划，确保走访的有效性。其次，农商银行必须提高客户经理对普惠建档客户的熟悉度和信任度。如果客户经理不了解建档客户，就不能让普惠建档转化为有效信贷投放，仍然解决不了贷款客户不足的问题。浙江临海农商银行为了确保客户经理对走访客户的熟悉度，每个月组织客户档案抽查，通过客户档案库随机抽取客户图像信息，让客户经理熟练讲出该图像对应的客户名字、联系电话等主要信息，以此考查客户经理对客户的熟练程度。第三，农商银行夯实贷款客户基础，不仅包括个人普惠建档，还包括小微普惠建档和数字普惠建档。农商银行除了通过员工大走访进行建档外，还应该整合外部政务等机构客户数据，形成动态的、全面的、完整的客户数字资产。
夯实存款基础
农商银行夯实存款基础最基本的是要让自身在当地有足够的借记卡数量。如果农商银行没有足够多的借记卡客户数，说明该行在当地影响力不足，储蓄根基就不足。如果客户连农商银行借记卡都没有，就很难与农商银行建立链接。农商银行夯实存款基础的重点是要扎实做好低成本存款的基础工作。农商银行必须抢抓社保卡、代发业务、收单业务、村级财政等低成本存款的“源头性”资源。农商银行必须从长远发展的战略眼光看待这些业务的重要性，哪怕当前花费较大代价也必须争取的资源。目前，有些农商银行对社保卡业务还不屑一顾。
零售转型加强两大支撑
零售转型数字化就是围绕客户开展“获客、活客和留客”全生命周期的数字化建设，利用数字化实现多渠道获得与触达客户，进行客户分级、“画像”，实现按客群精细运营，用智能化客户权益的方式留住客户。在数字化获客方面，农商银行业务要持续稳定发展，必须要有多维的获客渠道以更大范围触达客户。农商银行必须重视数字化的获客渠道建设，对传统的线下渠道进行数字化赋能，开创线上渠道，构建线上线下融合的获客渠道。在数字化“活客”转化方面，农商银行就是利用科技手段建立分层分类的客户管理系统，围绕客户进行分类与“画像”，通过研发线上产品、创新服务场景和推进精准服务，实现客户的转化与业务提升。农商银行首先需要借助大数据技术对客户进行360度的用户“画像”，对客户进行人口属性、行为、交易消费等全方位的特征分析，赋予社会属性、经济属性以及金融属性等方面的标签，实现对客户的分群、分层、分序、分格。浙江淳安农商银行通过分层分类的数字化客户系统，形成了200多个标签，并构建了客户流失预警等模型，并将“画像”与分析结果直接在客户经理移动端呈现，大大提高客户经理的服务与营销效能。农商银行客户转化还需要创新服务场景。打造场景化的综合金融与生活服务平台，积极拓展客户日常生活中高频次、高黏性服务场景，与社保、健康、财政、高院、高校、住建等机构合作，打造智慧社区、智慧医疗等应用场景，提供场景嵌入式服务，全方位满足客户需求，升级客户体验以提高客户转化效果。在数字化留客建设方面，农商银行通过信息科技手段来增强客户使用的便捷性以及客户权益，从而提高客户的黏性。农商银行要提高客户黏性需要借助高频的生活场景，就是在“活客”转化的服务场景上提高客户的使用内容与使用频次。此外，农商银行可以构建自己的客户积分系统，将客户办理各类业务转化为积分，实现客户权益的数字化。
加大人力资源的支撑作用。农商银行全体员工必须转变零售转型的理念，从经营发展理念入手，做好思想方面的建设和转型，才能够从根本上推动实际零售转型工作。农商银行需要强化员工零售转型的思想建设，通过大力开展与零售业务有关的培训项目，使其认识到零售业务对于农商银行转型的重要性，意识到零售业务转型发展是一个长期的持续的过程。其次，农商银行要发挥出绩效考核在零售转型中的“指挥棒”作用。农商银行在设计绩效考核指标时，不应用简单的办法，考核存贷款的业务增长量，必须设计围绕零售转型的关键指标。农商银行在设计绩效薪酬计价方面也要突出零售转型的导向。如东北某农商银行在设计存款绩效薪酬时，将原来存款不分存量增量、不分存款期限的计价材料调整为存增量和不同存款期限的差异化计价模式。活期存款增量计价从原来万分之十二提高到万分之八十四，当年活期存款日均就净增超过10亿元。最后，农商银行推进零售转型必须重视过程管理。既然零售转型是一个持续的长期过程，农商银行需要设计周期性的、阶段性的计划，强化过程管控。农商银行可以设置每周的零售推进复盘会、每月的零售推进PK比赛等过程管理手段。
作者简介：陈清民，武汉大学管理学博士，高级经济师，鲁东大学产业教授，上海理工大学校外导师，上海华益咨询公司创始合伙人，苍南农商银行独立董事，武义农商银行外部监事，《中国农村信用合作报》智库专家，中国中小企业管理咨询服务专家信息库入库专家，专注于中小银行数字化与“零售银行”转型。
