党中央提出防范化解重大风险的战略部署以来，金融风险防控一直是防范化解重大风险的重中之重，而当下农村中小商业银行高风险机构处置俨然已经成为防范化解金融风险的重点和难点。在化险脱困的过程中，不免要分析总结形成风险的成因，表面上看，各家机构的风险形成各有其因，但深入研究还是有很多共性的问题所致。传统研究商业银行尤其是农村中小银行风险管理方法一般分为定性和定量两个方面，主要围绕公司治理体系和资本充足率指标体系开展各种分析，其实在发现和鼓励其内生动力以及如何实现“自我约束”方面研究相对较少，本文主要对目前农村中小银行风险管理研究方面的几个常规性、普遍性共识换一个角度进行了分析，进而探讨可能的、行之有效的防控措施。
问题与分析
农村中小银行所谓的战略风险，绝大部分实际上是执行战略的风险。战略风险是商业银行在制定发展战略的时候本身存在偏差或者方向性错误，导致经营出现风险，而农村中小银行基本上不会面临真正的战略风险，但是绝大部分高风险农村中小银行往往存在执行战略的风险。一方面大部分农村中小银行的战略基本上是口号式和战术式，制定战略往往在赶超思维主导下被动跟随，之所以会出现所谓的战略风险，其实是农村中小银行缺乏坚持战略的定力，即执行战略的风险，对已经制定的战略不能彻底、长期、全面地坚持执行，比如零售战略、小微战略、流程银行战略、网点转型战略等等，容易受利润“诱惑”和外部“压力”左右，加之农村中小银行高管更替频率相对较高，对某一经营战略的执行一般不会超过三年，难以形成 “接力棒”式执行战略的机制，而放弃执行的路径一般是从决策层开始，常见的认识变化即少量开点儿“口子”不影响大局，实际上缺乏的是执行战略的定力和监督机制。另一方面，农村中小银行的经营战略通常会依托所在地区整体经济金融环境制定，地区内规模相近的机构一般处于同质化经营竞争中，因此制定的经营战略大同小异，加之熟人文化根基使得机构间的信息透明度高，一旦少数机构发展迅速，短期内极易形成模仿效应，因此容易形成系统性战略风险。
农村中小银行依靠完善法人治理来控制风险，最大的障碍是天生的股东结构缺陷。完善法人治理机制，从长期来看，确实是提升农村中小银行风险管理能力的“治本”之道，但要实现农村中小银行完善的法人治理机制并以此来控制风险，在实践中一个最大的障碍是农村中小银行股东结构的缺陷，农村中小银行由于历史沿革原因，股东结构普遍存在数量多、额度小、股东素质相对较低、股东参与性不强等问题，因此“三会一层”的基础较弱，法人治理机制普遍存在“形似神不似”的问题。另外从农村中小银行的各个利益关键方来看，不论是机构管理层还是行业主管部门，都没有主动放弃控制权的动力，因此，短期内依靠完善的法人治理机制规范经营或者提升风险管理能力还任重道远。
农村中小银行最大的信用风险是风险暴露集中度过高，而成因往往是信贷管理模式试错选择的结果，看似偶然，实则存在必然性。信贷风险暴露集中度高是农村中小银行信用风险的主要原因，表现为行业集中、单户占比高、关联客户集中等，造成集中度高的深层次原因是农村中小银行信贷管理模式存在两难境地。具体来说，绝大部分农村中小银行在规模较小阶段采取的是上收信贷权限的集中管理模式，主要形式有直营团队、专营机构、对公零售事业部制等，此种模式的优势在于可以把住大额信用风险的入口，但弊端是大额信用风险的责任主体不明确，有权审批人的决策和认识对机构整体的授信政策起着决定性作用，极易形成集中，且容易引发道德风险和案件风险。
随着机构规模的扩大以及信贷管理经验的丰富，农村中小银行的信贷管理模式逐步向授权分散模式转变，主要形式有分支机构权限增加、独立审批官、设立分级审批委员会等，此种模式的优势在于信贷业务分散、小额，但弊端是权限的匹配难以科学合理的测算，往往是凭决策层主观感觉确定，可能出现权限设置过小而没有实现分散目的，或者权限过大导致分支机构的集中度提升。面对两难的信贷管理模式抉择，绝大部分机构通过不断切换、试错，最终找到一条适合自身发展的信贷管理模式，但试错的代价就是集中度过高甚至爆发案件。因此，农村中小银行的风险暴露集中度问题几乎伴随着结构发展全过程，表现程度各不相同，选择的过程是必然的。
中小银行决策链条相对较短，决策机制设计由集中向相对分散的转变过程中，容易产生“责任扩散”效应。目前高风险农村中小银行的成因分析中，几乎普遍存在主要负责人控制权过大，制约机制不健全，“一言堂”“一长独大”等问题，面对严监管、强监管的氛围，决策机制的设计成为完善法人治理机制最迫切的要求，较为普遍的解决方案是加入更多的决策层级和增加决策参与人员，但这样的设计容易形成“责任扩散”效应。按照常规思路，我们拉入越多的审批环节，换句话说有越多的人签字，该笔业务的风险防控就越好，其实不然，一旦产生“责任扩散”效应，加入越多的责任人，实际上越容易造成个体对于整体责任的漠视，进而扩大风险。在信贷管理中的表现就是调查不详尽、审查避重就轻、审批不认真，在不良资产处置过程中的表现就是“差不多”“已经尽力了”等自我认识强化。
本质上说，农村中小银行的资本余缺问题，更多反映的是其定价能力，而非可持续经营能力。农村中小银行普遍存在实收资本与资产规模不匹配的问题，资本不足以支撑业务发展，主要表现为资本规模小、资产规模大，一方面按照监管要求资产业务风险暴露较小；另一方面一旦形成风险，对资本的消耗速度非常快。但实际上在考虑资本消耗问题时，农村中小银行依靠自身盈利补充资本或者通过原始股东增资补充资本的可行性极小，实际上决定机构可持续经营的主要因素是流动性和盈利能力，从极端情况来看，即便资本缺口过大导致资本充足率转负，只要流动性充裕、可盈利则机构可以持续经营，因此盈利能力实际上才是真正体现农村中小银行资本补充能力的主要因素，而定价能力又是盈利能力的最直接、最主要手段，因此，农村中小银行的资本余缺真正反映的是定价能力。
对策与建议
抓住高级管理层这个“牛鼻子”，“因地制宜”选配班子成员。引入组织行为学关于管理人员性格测试和选配的相关评价体系，作为高管人员选配的重要参考。一是配备班子成员时考虑人格因素，形成一个相对制衡的决策团队，既不能一味地配备冒进型、开创型领导，又不能让过于保守、守旧型领导主导。二是考虑班子成员的身份背景、成长经历和年龄结构，合理搭配。三是审慎细致地考察选择“一把手”，适当增加情怀、责任心、规矩意识、领导力等方面的软性因素考察，形成比较系统化的考察标准和选聘机制。
提升除常规监管以外的外部监督作用，适当以“阵痛”代替“长痛”的方式激发机构主体的合规意识。外部监督对于农村中小银行来说至关重要，相比大型商业银行，近年来对农村中小银行的行业监管逐步趋严、趋紧，作用非常明显，但仅仅依靠监管部门和行业管理部门监督是远远不够的，在“三会一层”相对落后的情况下，风险防控内生动力明显不足，其他外部监督就显得尤为重要，而且效果往往更为明显。具体来说，包括地方政府审计部门的专项审计、重要或者主要客户的不定期反馈，甚至一些“别有用心”社会相关人员的负面影响，短期性的特殊事件可以实现触及灵魂的激发作用，往往这些看似“阵痛”的事件，可以解决正规监管机构常态化监管的麻痹心理。
“直销+授权+借力”模式是相对适合当前农村中小银行信贷管理的模式。当前农村中小银行普遍面临的一个问题是国有大行和股份制银行下沉服务，利用价格和线上系统优势抢占市场，倒逼农村中小银行降低利率，一方面维护农村小额市场，另一方面通过低利率反抢部分大客户，此背景下农村中小银行大额贷款管理能力不足的弊端凸显，因此成立直销团队，集中农村中小银行最优质信贷管理人力资源，对大额贷款进行营销、发放和管理，一方面有利于提升农村中小银行大额贷款管理能力，另一方面可以加强对大客户的专属服务和联动营销。同时，借助省联社对大额贷款的非现场专业审核，形成合力，有效提升农村中小银行大额贷款管理水平，而分支机构则集中精力做小额分散、涉农普惠的小微业务，形成“法人机构直销团队做优质大额+省联社专业审核+分支机构集中普惠小微”的多层次信贷管理模式，既符合当前农村中小银行市场竞争需要，又能有效管理风险集中暴露。
“跟随式”定价机制是当前农村中小银行平衡市场和成本的可选方式。农村中小银行的服务客群属性决定其负债定价的被动性，但“一浮到顶”的定价方式绝对不是最佳选择，随着社会公众对利率市场化的认识提升，以及贷款利率的不断下行，成本和利润逐渐成为农村中小银行发展和生存的最大挑战，适当优于大型商业银行的“跟随式”定价既可以满足储蓄客群的价格比较心理，又可以适当降低农村中小银行的负债成本，逐渐引导客户接受和适应银行利率下行的趋势，长远来看更有利于农村中小银行可持续发展，但是激发这个机制首先需要行业自律机制发挥牵头撮合作用，解决“万事开头难”的问题。
（作者系内蒙古准格尔旗农信联社党委书记、理事长）
