近年来，银行业零售业务迎来了重大发展机遇期的同时，客户需求也发生了改变，给银行业传统零售业务的运营模式带来极大的挑战。面对经济结构调整和产业变化，银行业向零售业务转型是大势所趋。因此，农商银行零售业务转型需顺势而为，才能实现跨越式发展。
（一）做实组织保障。一是要设计并落地实施符合大零售战略导向的组织架构，重点在于成立零售金融总部并进行中后台职能内嵌，同时突出对各职能的专业化管理，从组织架构和职能架构的角度保证业务转型思路的有效传导和落实。二是要根据零售业务的发展规律和特点进行，保持战略定力。员工尤其是中高层人员要从理念上实现根本转变，清晰认识到“零售银行”是适应当前形势下“轻资本”经营的必然选择，既减少资本消耗，又能提高资本内生效率，还能提高金融服务效率。
（二）做大客户基础。一是公私联动。营销对公客户的中高层管理人员，发挥大客户、企业客户多的优势，加强公私联动，以代发工资、电子银行业务为抓手，通过形式多样的营销活动以及理财、基金、保险、贵金属、个人大额存单等创新产品，推动个人客户的批量式增长。二是产品联动。以账户、理财、电子银行、信用卡等组合方式为客户提供一揽子金融服务。三是服务联动。大堂与柜面、客户经理与柜面等各岗位之间要加强联动，提高业务效率，为客户提供全方位增值服务。四是要结合自身的资源禀赋，围绕本地客户，做精、做专零售业务，打造特色优势。如围绕当地客户特点，重点开发适应创新型产业和中小微企业特点的金融产品，切实形成服务社区、市民和小微企业的发展特色，打造本地业务的生态服务圈。五是建立科学的风险定价机制，做好成本收入的核算。在深化客户关系管理的同时，不断提高谈判能力和利率定价水平，增加代理业务的范围和品种，增加中间业务收入，增强零售客户综合回报，不断提供零售业务的贡献度。
（三）做强拳头产品。一是围绕“家族圈”和“交易圈”重点打造拳头产品。在客户的负债端和交易端推出几个拳头产品，以拳头产品吸引客户扩大影响，带动其他产品融合发展。二是围绕“社交圈”推出场景化产品。以黏合客户为前提，推出场景化产品、开展社区积分等活动，以推动消费者使用农商银行金融服务的频率，密切与客户关系，加强客户退出成本。三是研发网络化产品。在网络投资理财、网络交易等方面研发适应客户需求的产品和服务。如探索研发以提升客户用卡体验为目标的虚拟信用卡、研发市场需求的新分期产品、拓宽多元化的分期受理渠道与账户查询、提醒等服务。四是着力强化专属金融服务理念，创新开发面向中高端客户的个性化专属增值服务产品，并针对需求提供全线零售产品及服务组合。
（四）做优客户体验。一是努力提高服务质量和效率。线下依托现有网点、自助银行等，从简单的交易处理变为体验型营销服务，为客户提供便捷、舒适、高效的业务办理和咨询全新体验。二是加强科技对零售业务支撑。加快智慧型银行建设和普及，推进STM 智能柜员机、多功能自助设备及消费金融等上线运行。逐步缩减高柜窗口，柜面人员要提高营销技能，走向前台，走入市场，走出营销。三是加强人才队伍建设。“精品价值”的银行不但要求业务“精”，更要求队伍“ 精”。打造一支“ 高、精、尖”的员工队伍是实现零售转型发展的重要保障。要更加注重客户经理和大堂经理队伍的建设，对柜员进行分层管理，将柜员分为高级柜员和普通柜员，尽量压缩低端客户柜台，让高级柜员、客户经理、大堂经理为更多的中高端客户提供服务。要完善人才发展机制，培养实用型人才，引进紧缺专业人才，通过外培、内训等多种方式加大员工的培训力度，建立健全员工持证上岗制度，提升员工综合素质和专业能力。
（五）拓宽获客平台。一是加强平台合作。农商银行要选择客群集聚的平台或机构进行合作，通过平台引流，为批量获客提供助力。二是搭建特色场景。在开展跨界合作的同时，可依托乡村振兴战略，下沉服务重心，创新农村金融服务产品，进一步延伸服务触角；通过与衣、食、住、行、娱、医等平台对接，整合平台信息流、资金流、物流，并将金融产品和服务嵌入其中，形成各类特色场景，这种“场景+交易”的服务模式，可为获客提供有力抓手。
（六）完善奖惩机制。一是要推动智能风控体系建设，逐步建立健全零售业务的管理体系，产品体系，服务体系、渠道体系和风险防控体系。新产品的研发与推广，合规是前提，体验是根本，要把风险防控和客户体验有机结合，做好零售业务的风险防控工作，尤其是要建立明确的问责体系和严格的责任追究制度，确保责任清晰。二是要建立健全基于经营目标考核办法，全面考虑零售业务主体指标与战略指标设置，运用双边记账、多边记账等记分方法对交叉销售考核进行激励；强化零售业务在农商银行业务考核中的占比，提高个金产品在营销人员中的计价和占比。
（作者单位：广东惠州农商银行）
