目前，我国经济从高速发展转换到中高速发展，国民经济拉开了新常态下发展的大幕。2015年，中央经济工作会议针对经济新常态下社会经济如何发展提出“供给侧改革”。“供给侧改革”就是要纠正巨大需求与过剩供给之间形成的错位矛盾，实现过剩领域转移到符合市场需求的领域，过剩产业转移到有市场需求的产业，优化资源配置。2017年，党的十九大无论是对社会主要矛盾的调整还是乡村振兴战略、增强服务实体经济等理念的提出均是适应经济新常态，对供给侧改革进一步深化的表现。
经济是金融赖以发展的基础，金融是经济运行的核心。经济进入“新常态”必然带动我国银行业发展也进入“新常态”。目前，商业银行面临利率市场化带来盈利能力下降、金融脱媒导致市场空间受限、经济下行带来风险集中暴露、民营和外资银行准入放松加剧竞争、互联网金融蚕食银行传统业务等挑战。商业银行要想突破重围，涅槃重生，就要深入研究供给侧改革，从以前的“以产品为中心”过渡到“以客户为中心”。因而需要银行内部的商业模式、管理架构等进行调整甚至重建。如招商银行推行“轻型银行”战略，建设fintech银行；中信银行构建“最佳综合融资服务银行”；光大银行重点打造大资产业务平台；民生银行大举实施“凤凰计划”等都为具体探索实例。根据上述各行2017年年度报告，随着改革的不断深入，利润都实现了大幅上升。
那么农信社在“新常态”下的转型之路又在哪里呢？以前农信社走的是风险扩张战略，强调的是做大做强，但在“新常态”下，贷款收入很难覆盖经营成本，特别是经济下行的大背景下，“资产荒”和“投放难”的问题愈加突出。这就倒逼着农信社打破以前固有思维，在借他山之石的基础上创新发展、转型发展。
创新转型发展——农信社升级的根本路径
创新发展是转型升级的基础。对于农信社来讲，当前各商业银行的转型无不是创新在引领，他们都是依托移动支付、云计算、大数据、社交网络、搜索引擎等技术创新引领着银行的大转型、大变革。同时互联网+所产生的合作战略思维也打开了业务发展的空间和范围，传统银行业务向线上迁移和转化，一个全新的金融业态就此诞生。
转型发展是转型升级的手段。农信社过往业务同质单一、管理粗放、资本消耗高、经营效率低，要想在金融新常态下发展必须通过调整或改变发展方式、业务结构和管理模式，以提升竞争力。在发展方式上，不再提倡做大做全，而是追求内涵式发展模式，“做专、做精、做细、做透”；在业务结构上，实施资产多元化战略，提高零售业务占比，加大中间业务发展力度，平衡信贷、资金和中间业务的发展，向混业经营转型；转变过去粗放的经营管理模式，实施精细化的管理，强化成本核算和产品定价能力，提高资本与资产的使用效率。
实施创新驱动发展战略，全面推进以科技创新、人才创新、业务创新为内容的“三个创新”
继续推进科技平台建设，打造先进的管理系统和开发具有竞争力的业务产品。科技就是生产力，就是战斗力。农信社现在的传统业务就像是长矛、大刀，而竞争对手早已将这些“武器”淘汰，农信社要想在竞争中争得一席之地就需要先进的“武器装备”——产品创新和管理创新。在产品创新方面，要重点开发线上产品，实现线上交易，抓住朝阳客户；在管理系统方面，依靠技术做好如FTP系统、客户关系管理系统等系统开发，实现产品的精确定价和精准营销，提升精细化管理水平。
继续推进人才成长战略，同时在关键业务和领域吸收高端人才。农信社现有业务和体制注定人才成长“先天不足”，而目前发展最快的同业业务、投行业务、理财业务等，都需要高精端的专业人才和管理人才。但自己培养不仅需要时间，可能还会付出代价，错过发展时机。因此，可以用市场化方式，快速弥补发展的短板，在重点业务发展上发挥积极作用。
贴近市场需求创新业务，在产品设计、营销方式、业务模式上深耕细作。首先，要重点做好新产品的开发。农信社作为供给端要从研究市场与客户需求入手，挖掘市场需求与产品之间空白的区域，进行有针对性的产品开发。其次，营销策略要精准。营销能力不足是农信社的弱点，最突出表现是经常简单地搞“大水漫灌”，水过地皮干，效果了了。农信社应通过客户关系管理系统等技术手段确定营销对象，实现精准营销。对重要客户，可以实行一对一的贴身服务；对普通客户，可实行一对多的营销服务；对优质客户可由单位负责牵头营销，真正实现特色化、差异化营销。
顺应混业经营趋势，推进转型发展战略，提升农信社综合化经营水平
在深耕县域信贷市场的同时，要研究当前金融市场和资本市场带来的影响并积极参与，拓展业务领域，增加收入来源。
一是经营策略转型。农信社的优势不能丢，“立足本地、聚焦微小、扎根社区、服务‘三农’”的市场定位不能变。但同时也要看到形势的变化，倒逼农信社通过差异化、特色化的经营策略去获取生存和发展空间。之前农信社的经营是跟着大银行跑，是一种跟随性策略，小法人经营灵活的优势没有发挥，自主创新意识也不强，这将是农信社经营策略调整的突破口。再者，经济下行期，银行依靠风险扩张来推动规模增长的模式也难为继，现在做“大”未必强，业务规模要与中后台的支撑相匹配，与风控能力相适应，要由“做大做强”向“做优做专”的策略转型。
二是信贷结构转型。信贷业务作为农信社的主要收入来源在短期内不会改变，但要顺应经济发展趋势，抓住国家推动产业结构调整和企业转型的机遇，将信贷资金向转型升级的传统产业和企业倾斜，向战略性新兴产业和科技创新企业倾斜，大力支持实体经济的同时解决好信贷结构不合理的问题。同时还应积极参与到资本市场，做好政府PPP融资项目的对接，将信贷投放向交通运输、农业、环保等领域延伸。其次就是通过投贷联动，发挥平台的撬动作用。“双创”时代催生许多创新型的科技企业，但这些企业大多轻资产，没有抵押品，按以往信贷规定很难从银行融资。在这个背景下，催生了兼具传统信贷与股权投资属性的投贷联动业务，把钱“借”给企业向“投”给企业转变，为创业期小微企业，特别是科技型企业提供融资。投贷联动的核心就是以企业高成长所带来的投资收益抵补银行贷款投放所产生的风险，银行较以往会更加注重企业成长性和持续经营能力，这是一种信贷观念的更新。
三是客户结构转型。借助互联网渠道，着力构建“批量化、智能化”的获客方式。一方面，要加快互联网渠道建设，利用微信、微博、客户邀请码、手机二维码、掌上生活APP等新媒体、新平台建立多层次、多样化的轻型智能获客模式，尤其是获取年轻客户；另一方面，用专业的知识、优质的产品、极致的服务体验吸引客户。要积极与电商合作，依托金融体验店，服务网点从“大而全”转向“小而密”，将服务投递能力延伸至“最后一公里”。尝试开展流动银行的业务，通过移动展业，搭建“全接触”的客户服务渠道，真正打造成为“客户身边的银行”。
四是管理模式转型。近年来，省联社、市级联社不断进行改革，弱化了对县级农信社的行政管理。这种管理的弱化，不是一种“放纵”，而是对县级农信社的自我管理、自我约束、风险防控提出了更高的要求，各农信社法人机构要时刻持有危机意识、提高认识、强化措施、进一步加强风险管理。同时，农信社还应前中后台统一布局、加强条线联动，加快建立“综合化”的深度经营模式。如公司金融通过大力营销代发工资、商务卡、养老金等业务，带动零售金融客户拓展，并且通过与理财产品绑定，稳定低成本存款，满足零售客户多层次的投资需求。特别是中后台部室的职能定位上，要摒弃行政化色彩，围绕前台和网点搞服务，对于前台经营中的问题要加以研究，寻求解决问题的方式和方法，“给力”经营，助力发展。
（作者单位：河北省农信联社沧州审计中心 ）
