农信机构作为扎根“三农”、服务“三农”的地方性法人金融机构，自诞生起，便把“支农支小支微”作为主业，服务对象以农村农户、县域小微企业、社区居民为主。然而，在业务高速扩张时期，农信机构将精力转向了收益高、见效快的大额贷款市场和资金市场，当然，这与前几年国家整体经济高速增长的需求和态势是相匹配的。但随着经济高质量发展规划的提出，越来越多的金融机构将打造“零售银行”作为发展目标，希望通过做大、做实零售金融业务来取得转型提质的实效，并以此在当前及未来的竞争中立于不败之地。要使零售金融业务真正地发挥效用，做到“华而有实”，笔者认为农信机构要从以下几个方面着手：
流程再造 打通零售金融发展通道
发展零售金融，最大的阻力来自于农信机构内部管理的调整与改革、人员理念的更新，要使零售金融发展目标深入人心，必须对流程进行再造。首先是组织架构的再造。零售金融业务对垂直化和扁平化的组织架构提出了更高的要求，进行便于协调、运行高效的大事业部改革是大势所趋，这就要求农信机构必须精简机构，通过有效整合内部的产品、服务、营销资源，改变传统经营模式，实现专业化、集约化运营，提高运营效率。其次是考核体系的再造。零售金融业务的推行，需要依托于员工的认同和执行，而考核体系的约束和引导是最有效的解决方案。农信机构要砸破“大锅饭”，建立综合管理考核体系，使考核指标更加细化，激励制度更加合理，同时健全惩罚退出机制，真正发挥“能上能下”“能升能降”的考核作用。最后是服务流程的再造。开展以用户为中心的零售金融业务，要求农信机构要打造更加方便、快捷、高效、周到的“流程银行”。一是要增加管理对服务提升的支撑能力，建立流程化管理模式，使内部管理更加精细化，提升流程化管理实效；二是要为客户提供流程化的服务，上线集中交易中心，减少交易环节，高效满足客户的业务需求，全面提升运营效率、服务质量和风控能力。
变革创新 强化零售金融内生动力
实现“零售银行”转型的基础是为客户提供全方位的金融解决方案，这改变了过去依靠单一金融产品和服务满足客户金融需求的方式，对金融产品和服务的创新提出了更高的要求。首先要做实创新调研。开展创新调研工作需要科学合理地规划，不能急于求成，也不能依靠领导“拍脑门”，更不能制作“假数据”，需要投入必要的人力、物力、时间打基础，沉下心与零售客户沟通，依托获得的第一手资料，建立“大数据库”，通过专业分析，落实调研成果，为各项创新工作奠定基础。其次要加快创新速度。这不仅需要研发部门迅速响应，快速开展产品研发工作，而且还需要上级管理机构和相关监管部门的大力支持，充分发挥指导和服务职能，为符合条件的金融产品开辟“绿色通道”，进而加快产品创新步伐。最后要调整产品结构。产品结构的调整要覆盖产品的各个种类、延伸链，精简原有产品的冗余要求，去除没有市场的“伪产品”，增加用户需求强烈的“精产品”，使产品进一步向小户、散户倾斜，注重研发配套系列产品，形成产品集团优势，提高产品的“实用度”。
营销转型 谋求零售金融业务突破
农信机构根植于“三农”沃土，服务于县域经济，从业人员多、网点覆盖广、服务延伸长，发展零售金融业务具有天然优势。
农信机构要“回归本源”，重拾农村市场，引深“网格化营销”战略，在市场细分中谋求营销突破。一是要做好普惠金融。一方面要依托物理网点，增强综合金融服务站建设、POS机具布放力度，弥补金融服务空白区域，打通金融服务最后一公里，同时将金融知识宣传与业务营销紧密结合起来，进一步完善基础金融服务水平；另一方面要把自身建设融入到地方经济发展中，主动融入到精准扶贫和乡村振兴战略的实施中，为地方经济发展提供强有力的金融支撑。二是要借势智慧银行。智慧银行和电子银行的快速发展，为银行对外提供金融服务开辟了新的路径，线上与线下相融合的营销模式既是挑战也是机遇。“智能柜台”“移动营销”平台不仅提高了客户办理业务的效率，而且使更多的银行员工充实到了营销队伍，为提升营销实效提供了新动能。三是要打造专业队伍。零售金融业务的发展，最终还需要落实到人这个根本，为客户提供综合金融解决方案要依靠专业队伍来完成。农信机构应建立与智慧网点相匹配的大堂经理队伍，建立与集中办贷中心相匹配的客户经理队伍，建立与“快柜系统”相匹配的综合柜员队伍，建立与零售流程相匹配的流程管理队伍，建立与金融产品研发和推广相匹配的“研产销”队伍，进而推动零售金融业务“落地开花”。
（作者系山西寿阳农商银行董事长）
